Robert Wojtachnik
(Manager nr 01/2004, str. 27, 4 str.)

Dzisiejszy biznes podlega wielu przeobrażeniom. Dość często zmienia się kadra menedżerska, a co za tym idzie nowi przywódcy starają się analizować zastaną sytuację i reagować na nieprawidłowości. W firmach, w których zmiany kadrowe nie zachodzą często - sytuacja rynkowa zmusza przedsiębiorstwo do zwiększania efektywności i większej kontroli nad prowadzonym biznesem. Żeby móc efektywnie zarządzać firmą trzeba oddziaływać na wszystkie zakłócenia w jej działaniu. Każda sytuacja kryzysowa ma swoje przyczyny. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa istnieją ich wewnętrzne i zewnętrzne źródła. O ile menedżerowie mogą analizować jedne i drugie to na wewnętrzne mogą silnie reagować. Oczywiście na zewnętrzne źródła można reagować poprzez pewne grupy nacisku, zwane lobby. Należy sobie zdawać sprawę z podstawowych przyczyn występowania problemów w organizacji. Należą do nich:

• Problemy organizacyjne. Ryzyko ich wystąpienia jest szczególnie groźne w przypadku większych struktur. Głównym problemem jest tu niedowład decyzyjny. Równie niepożądana jest nadmierna liczba szczebli decyzyjnych - spółka jest wówczas mniej elastyczna od konkurencji, co może spowodować utratę części rynku. W tej grupie znajduje się również czynnik ludzki. Oddziałuje on na firmę przez przerost zatrudnienia lub posiadanie kadry o niewystarczających kwalifikacjach.

• Niewystarczająca kontrola finansowa. Jeśli przedsiębiorstwo nie potrafi dobrze zarządzać kapitałem, spada dyscyplina kosztów, pogarsza się zarządzanie długiem, spada obrotowość składników majątkowych. Zwykle prowadzi to do wzrostu kosztów finansowych. Skutkiem tego są problemy finansowe objawiające się brakiem kapitału. W przypadku nadmiernego korzystania z drogich źródeł zewnętrznych przedsiębiorstwo szybko wpada w tzw. spiralę zadłużenia. Jedynym wyjściem z niej jest układ z wierzycielami lub bankructwo.
  - Obszar marketingu. Żeby firma rozwijała się prawidłowo, potrzebna jest jasna i ściśle określona polityka marketingowa, wspólna dla wszystkich jednostek w obrębie danej struktury. Konieczne jest szybkie reagowanie na zmiany preferencji wśród odbiorców czy systematyczna kontrola i rozwój sieci sprzedaży. W przeciwnym wypadku powiększa się wartość trudno zbywalnych zapasów.

• Słaba logistyka. Istotnym problemem, który również powoduje przyrost zapasów jest zła organizacja logistyki. Gdy planowanie sprzedaży nie idzie w parze z wahaniami popytu dochodzi do zwiększenia zapasów, co pociąga za sobą dodatkowe koszty. Nieprawidłowe lokowanie produkcji gotowej podnosi koszty transportu.

Menedżerowie zostali wyposażeni w wiele analitycznych metod pozwalających na bardziej lub mniej szczegółową analizę. Jednak wielu z nich popełnia błędy uzyskując w rezultacie niepełne lub nieprawdziwe informacje. Na podstawie takich informacji nie można podejmować dobrych decyzji. Jeżeli zmiany zachodzące w organizacji nie są duże, błędy te mogą nie wpłynąć w sposób znaczący na dalszą kondycję firmy. Jeżeli jednak przedsiębiorstwo stoi w obliczu transformacji takie błędy na poziomie metody analizy są niedopuszczalne. Można zauważyć, że wykształciły się dwa główne podejścia do projektowania przedsięwzięć tansformacyjnych. Podejście konwencjonalne bazujące na przygotowaniu wyczerpującej analizy stanu istniejącego w przedsiębiorstwie, dokonaniu syntezy rozwiązań i ocenie wyników. Drugim jest podejście systemowe inaczej nazywane prognostyczne. Nie analizujemy w nim stanu zastanego. Dokonujemy natomiast opracowania nowych rozwiązań na początku projektowania. Drugim krokiem jest analiza efektów etapu pierwszego i ich modyfikacja. Podejście prognostyczne, podobnie jak tradycyjne kończy ocena wyników. Obie z metod można stosować przeprowadzając zmiany w już istniejących przedsiębiorstwach.

Kompleksowe podejście do zmian może obejmować następujące warianty:

• reorientacja polegająca na określeniu nowej wizji oraz celów firmy,

• restrukturyzacja, czyli zmiana sposobów wytwarzania oraz organizacji infrastruktury. W tym celu należy stworzyć model ekonomiczny firmy ilustrujący sposób wytwarzania wyniku finansowego oraz dokonać fundamentalnego przeprojektowania i przemodelowania procesów wytwarzania, procedur pracy i struktur organizacyjnych.

• rewitalizacja sprowadza się do wypracowania nowej strategii i orientacji rynkowej oraz komputeryzacji i informatyzacji,

• regeneracja to tworzenie systemu bodźców do ciągłego podnoszenia kwalifikacji i odnawiania na poziomie indywidualnym i przedsiębiorstwa.

Powyższe przedsięwzięcia są realizowane zazwyczaj przez wykwalifikowaną kadrę wewnętrzną bądź spoza firmy (niezależni konsultanci) wyposażoną w nowoczesne metodologie. Kształt procesu w każdym przypadku będzie wyglądał inaczej, zależnie od oczekiwań, uwarunkowań i możliwości.

Przedsięwzięcie transformacyjne powinno obejmować następujące elementy: zainicjowanie projektu, kierowanie projektem, kontrolowanie jakości oraz kontrolowanie zmian. Zainicjowanie projektu polega na określeniu zakresu przedsięwzięcia, dokonaniu analizy, syntezy rozwiązań i dokonaniu oceny potencjalnych rezultatów. Bardzo ważne jest prawidłowe zaplanowanie zadań, ich koordynacja zgodna z wytyczonym harmonogramem. Nie mniej istotnym elementem jest wybór odpowiedniego zespołu i odpowiednie kierowanie jego członkami. Całe przedsięwzięcie powinno uwzględnić potrzeby dotyczące jakości. Wyznaczenie celów, zaprojektowanie mierników jakości powinno stanowić integralną część naszej pracy. Ponieważ każdy projekt wprowadza zmiany w przedsiębiorstwie grupa projektowa musi uwzględnić ich wpływ na bieżące i przyszłe działanie firmy.

Niniejszy artykuł przedstawi fazę wstępną projektu. Pozostałe elementy przedsięwzięcia zostaną opisane w kolejnej części na łamach Managera.

        Żeby skutecznie przeanalizować sytuację bieżącą przedsiębiorstwa należy zgromadzić dane wejściowe. Najpierw należy zebrać informacje na temat strategii, misji oraz celów firmy. Pozostałe etapy powinny być rozpatrywane przez pryzmat zdefiniowanych celów. Analizie będą podlegały dane dwojakiego rodzaju. Pierwsze dotyczą analizy finansów przedsiębiorstwa. Drugą grupą jest sfera organizacyjna. Najlepszą metodą jest dokonanie analizy według powyższej kolejności. Ocena finansowa będzie wskazywała na nieprawidłowości w dziedzinie organizacyjnej. Podejście to jest typowe dla organizacji typu profit, której podstawowym zadaniem jest wypracowanie zysku.

        Wszelkie działania podejmowane przez pracowników muszą być zgodne z misją firmy, która jest rozumiana jako filozofia działania, informacja o produktach i technologiach oraz rynkach i grupach klientów. Niewątpliwie misja firmy przekłada się na cele i zadania. Cele wyznaczają zadania dla całej firmy oraz jednostek organizacyjnych w wymiarze długookresowym, średnio i krótkookresowym. Są one ściśle powiązane z planami przez harmonogramy. To one wpływają na realizację misji firmy przez poszczególnych pracowników. Wiedza na temat opisanych elementów będzie bezpośrednio rzutować na analizę finansów oraz procesów organizacyjnych.

        Analizy finansów przedsiębiorstwa powinna lustrować jego najważniejsze sfery działania. Analizowane wskaźniki najlepiej jest odnieść do indykatorów osiąganych przez inne firmy z naszej branży. Jest to tzw. metoda benchmarkingu. Najlepiej rozpocząć od analizy rachunku wyników. Należy prześledzić jak wyglądała sprzedaż w poszczególnych okresach. Naturalnie najlepszym rezultatem jest odnotowanie dodatniej dynamiki w okresie dłuższym niż sześć miesięcy, która przewyższa przeciętną w gospodarce lub branży. Osiągnięcie takich efektów jest najczęściej wywołane zwiększeniem popytu oraz rozwinięciem sieci sprzedaży. Za przeciętną uważa się sytuację, gdy strata utrzymuje się przez 6 – 12 miesięcy. Dłuższy okres występowania strat świadczy o złej kondycji przedsiębiorstwa. Planując budżet na następne okresy należy mieć na uwadze powyższe czynniki.

Rozważając udział poszczególnych odbiorców i uzależnienia od nich widzimy, jaki mają wpływ na przychody firmy. Należy się tu spodziewać zgodności z zasadą Pareto, tzn. 20 procent naszych odbiorców wypracowuje 80 procent przychodu. To właśnie oni powinni leżeć w zasięgu naszego największego zainteresowania. Oczywiście obroty nie muszą się przekładać na zysk. Dlatego do ostatecznej oceny naszych klientów lepiej jest analizować zysk/klienta. Firma ma dobrą sytuację, gdy rentowność sprzedaży jest dodatnia. Akceptuje się ujemną rentowność w okresie nie dłuższym niż trzy miesiące. Duży udział i mała zyskowność wskazuje na obowiązek przeprowadzenia bardziej szczegółowej analizy przychodów i kosztów oraz procesów, na których bazuje obsługa danego klienta. Przy okazji dobrze jest zbadać potencjał chłonności rynku, na którym działa firma. Być może okaże się, że istnieją nowe grupy odbiorców, do których jeszcze nie dotarliśmy.

Wiele problemów może wynikać ze strony strumieni wchodzących do przedsiębiorstwa, czyli dostawców. Specjaliści oceniają, że w celu zminimalizowania ryzyka wskazane jest posiadanie co najmniej dwóch dostawców danego materiału. Takie działanie pociąga za sobą małe ryzyko ale większe koszty, gdyż w przypadku współpracy z jednym kooperantem można uzyskać znaczące rabaty z  racji dwa razy (przy dwóch dostawcach) większych obrotów. Jakość współpracy z dostawcami przekłada się bezpośrednio na zadowolenie klienta końcowego poprzez terminowość dostaw i brak częstych zmian cen. Współpraca z dostawcami wiąże się z gospodarką magazynową. Żeby efektywnie zarządzać stanem magazynu i utrzymywać zapasy na optymalnym poziomie można wykorzystać metodę ABC (polegającą na podziale produktów na trzy grupy, w zależności od ich rotacji). Wspomniana metoda może być również przydatna do zbadania przekroju produktów, klientów, kanałów dystrybucji, segmentów rynku, służy do dokładnego rozliczania kosztów usług wzajemnych pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi.

Analiza kosztów jest najważniejszym oprócz przychodów czynnikiem wpływającym na wynik finansowy. Koszty należy porównywać w sąsiednich okresach sprawozdawczych. W dzisiejszych czasach tradycyjne metody kalkulacji kosztów oparte na systemie kont księgowych nie spełnia stawianych przed nimi wymagań. Stosowanie tych metod oznacza w praktyce podejmowanie decyzji na podstawie złych informacji o kosztach produktów. Dobrą metodą jest wdrożenie centrów kosztów. Jest to metoda ewidencji kosztów z podziałem na jednostki organizacyjne oraz grupy kosztów w obrębie każdej z jednostek. Podział może dotyczyć również sfer działania przedsiębiorstwa, w zależności od przekroju oczekiwanej analizy. Można również wykorzystać metodę Activity-Based Costing, która umożliwia przyporządkowanie kosztu do działań i procesów. Analizując koszty należy się przyjrzeć tym największym i ich zasadności. Trzeba sprawdzić czy były pokryte z wypracowanego zysku i czy nie można ich ograniczyć.

Można się również przyjrzeć aktywom i finansującym je pasywom. Analiza ta jest dość istotna, gdyż pozwala ocenić sposób zarządzania oraz ustalić źródła powstawania strat i zysków. Duży wzrost sum bilansowych świadczy o prawidłowym kierunki rozwoju firmy. Posiadanie aktywów o dużej wartości przekłada się na księgową wartość przedsiębiorstwa. Duże aktywa mogą stanowić dobre zabezpieczenie kredytów.

Analiza wskaźnikowa jest kluczem do dobrego zrozumienia wielu mechanizmów zachodzących w przedsiębiorstwie. Analizować będziemy: wskaźnik płynności, wskaźnik sprawności działania, wskaźnik zadłużenia, rentowność majątku i kapitałów własnych.

Pierwszy wskaźnik płynności bieżącej jest podstawowym mówiącym o sytuacji płatniczej firmy. Świadczy o teoretycznej możliwości spłacenia zobowiązań bieżących upłynnionym majątkiem obrotowym. Uważa się, że prawidłowa wartość powinna należeć do przedziału 1,5-2,0. Niższe wartości sygnalizują zagrożenie płynności bieżącej. Odwrotna sytuacja mówi o nadpłynności, czyli nieefektywnym zarządzaniu majątkiem obrotowym. Spadek wielkości tego wskaźnika może być skutkiem inwestycji oraz brakiem pełnego finansowania środkami długoterminowymi.

Płynność szybka w przeciwieństwie do bieżącej nie uwzględnia zapasów. W ten sposób porównujemy aktywa o wysokiej płynności z zobowiązaniami bieżącymi. Optymalną wartość wskaźnika jest bliska jeden. Jest on silnie związany z charakterem działalności przedsiębiorstwa i zależy w dużej mierze od tego czy firma powinna gromadzić duże zapasy.

O sprawności działania świadczą następujące wskaźniki: rotacja należności, zapasów i zobowiązań. Rotacja należności mówi o sprawności w ściąganiu płatności od kontrahentów. Zbyt wolny wskaźnik świadczy o zamrożeniu kapitału w należnościach, czyli kredytowaniu odbiorców. W przypadkach, gdy konkurencja narzuca długie terminy płatności wiele firm posiłkuje się sprzedażą wierzytelności, faktoringiem lub ubezpieczeniem obrotu. Są to jednak działania natury organizacyjnej, na które wskazuje część finansowa. Rentowność zapasów w firmach produkcyjnych i handlowych świadczy o umiejętności zarządzania gospodarką magazynową i produkcją. W przypadku spadku tego wskaźnika w porównaniu z poprzednimi okresami obniża się rentowność przez wzrost kosztów zapasów oraz kapitału na pokrycie aktywów. Stały wzrost zapasów nie mający odzwierciedlenia w sprzedaży jest bardzo niebezpieczny dla przedsiębiorstwa i wskazuje na problemy ze zbytem produktów. Wskaźnik obrotu zobowiązań mówi w ciągu ilu dni firma spłaca swoje zobowiązania. Niski poziom świadczy o dobrej kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Zbyt wolny obrót zobowiązaniami sugeruje, iż część z nich może być przeterminowana (co wiąże się ze spłatą odsetek) lub długimi terminami płatności u dostawców. W drugim przypadku to dostawcy finansują działalność firmy w formie nie oprocentowanego kredytu kupieckiego.

Wskaźnik zadłużenia mówi o strukturze kapitałów obcych zaangażowanych w finansowanie przedsiębiorstwa. Stosunek ogółu kapitałów obcych do całości majątku przedsiębiorstwa jest bardzo istotną wielkością - wskazuje, jakie jest pokrycie zaciągniętego długu aktywami. Przyjmuje się normalną wartość w granicach 60%. Wzrost zadłużenia jest uzasadniony wtedy, gdy stopa rentowności majątku firmy jest wyższa od oprocentowania zaciągniętego kredytu i wskazuje na coraz większy udział kapitałów obcych w finansowaniu działalności. Nie bez znaczenia jest też struktura zadłużenia. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa korzystniejszy jest większy udział obcego kapitału długoterminowego. Wynika to stąd, że zadłużenie krótkoterminowe jest droższe a ponadto konieczność szybkiej spłaty może zagrozić płynności przedsiębiorstwa. Do obowiązków kierownictwa należy utrzymywanie tego wskaźnika na bezpiecznym poziomie oraz dbałość o pokrycie odsetek zyskiem.

Rentowność kapitałów określa próbę zmierzenia efektów działania firmy w przeliczeniu na jednostkę zainwestowanego kapitału. Wyższa wartość świadczy o dobrym wykorzystywaniu posiadanych zasobów. Drugim miernikiem tej grupy jest rentowność majątku określana jako efekty działania firmy (mierzony zyskiem netto) w przeliczeniu na jednostkę majątku firmy. Przy niedużych aktywach firmy może osiągać duże wartości i świadczyć o dobrym i efektywnym zarządzaniu. Mniejsza wielkość tego czynnika może wskazywać na obciążenie zysku odsetkami od zaciągniętych kredytów. Oczywiście wartość jest zależna od specyfiki firmy.

Żeby można było obiektywnie ocenić sytuację firmy należy omówione wskaźniki odnieść do odpowiadających im w danej branży (metoda benchmarkingu). Wówczas w ocenie będą uwzględnione wszystkie czynniki charakterystyczne dla całej gałęzi gospodarki. W zależności od planowanych efektów i rodzaju działalności, który firma prowadzi w analizie finansowej należy rozważyć jeszcze inne wskaźniki (np. rachunek przepływu środków pieniężnych, obrotowość majątku, stopa zysku,  itp.). Zaprezentowane powyżej stanowią pewnego rodzaju elementarz, który jest wystarczający w wielu przypadkach.

Przeprowadzenie analizy finansowej jest podstawą do następnych kroków. Anomalia pojedynczych wskaźników wskazują na pewne nieprawidłowości we wskazywanych przez nie obszarach. Jednak można jasno wymienić te, które wskazują na poważne problemy firmy (zmniejszenie przychodów, szybki wzrost kosztów, kłopoty ze ściąganiem należności, zaleganie z płatnościami, wyprzedaż majątku trwałego i wolny obrót zapasami). Wystąpienie kilku z nich powinno zmusić kierownictwo do szybkiej i zdecydowanej reakcji.

W dalszych częściach publikacji będą poruszone metody analizy nieprawidłowości operacyjnych oraz propozycje ich naprawy jak również zagadnienia związane zarządzaniem zmianami w przedsiębiorstwie w kontekście transformacji. Ponieważ cały proces nie jest incydentalny i niesie za sobą wiele konsekwencji zachodzi potrzeba wyznaczenia wskaźników i dalsza kontrola jakości. Temat ten zostanie również podjęty w kolejnych zeszytach Managera.