Hurtownie danych w zarządzaniu, cz.2

Robert Wojtachnik
(Gazeta IT nr 3(33), 14 marca 2005, http://www.gazeta-it.pl/trendy/git33/hurt_danych2.html, 5 str.)

kontynuacja artykułu Hurtownie danych w zarządzaniu, cz.1

2.2. Etap planowania strategicznego

Planowanie polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które by samoistnie nie zaistniały. Celem planowania strategicznego jest sformułowanie długoterminowych strategii. Decyzje dotyczące przedsiębiorstwa podejmuje się na podstawie przemyślanych założeń i dokładnej wiedzy o rynku oraz dostępnych zasobach, zebranych podczas etapu analizy strategicznej. Każdy plan powinien spełniać dwie funkcje: zewnętrzną - skoncentrowaną na pozyskaniu zewnętrznych źródeł finansowania bądź tworzeniu wspólnego przedsięwzięcia oraz wewnętrzną - ukazującą kierownictwu danego przedsiębiorstwa skalę zadań, jego słabe i mocne strony. Podstawową cechą każdego planu jest jego celowość. Każdy plan jest formułowany dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu. Proces planowania strategicznego obejmuje trzy części: rozważanie opcji strategicznych, wybór celów i sposobów realizacji strategii oraz opracowanie planu strategicznego.

2.2.1. Rozważanie opcji strategicznych

Podczas rozważania opcji strategicznych należy wziąć pod uwagę trzy podstawowe rodzaje strategii. Pierwszą jest utrudnianie klientowi wyboru przez zachowanie konkurencyjnej ceny przy zmianie właściwości produktu odróżniającej go od innego. Przewaga strategiczna bazuje na postrzeganiu przez klienta unikalności wyrobu. Ten rodzaj strategii nazywany jest dywersyfikacją wyrobów. Drugą rozważaną strategią jest koncentracja na danym segmencie rynku. Polega na wejściu do dużego segmentu, pozwalającego firmie rozwijać się, a jednocześnie nieatrakcyjnego dla innych konkurentów. Wiąże się jednak z poniesieniem nakładów na atrakcyjność wyrobu. Ostatnią z opcji strategicznych wartych uwagi jest wiodąca pozycja kosztowa. Opowiada się ona za zawężeniem asortymentu, szukaniem tanich źródeł zaopatrzenia, racjonalizacją kanałów dystrybucji i automatyzacją. Należy również uwzględnić strategie cenowo-kosztowe. Żeby wybrać żądaną strategię należy ocenić każde z możliwych rozwiązań.

2.2.2. Wybór celów i sposobów realizacji strategii

W tym kroku budowania strategii należy ustalić cele strategiczne. Są związane najczęściej ze zdobywaniem nowych rynków, wyznaczaniem kierunków badań nad nowymi produktami i technologiami, podejmowaniem kluczowych decyzji inwestycyjnych. Cele strategiczne wyznaczają pole konkretnych zadań i przedsięwzięć niższego rzędu: taktycznych i operacyjnych. Są one ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strategicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w konkretnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Są częścią drogi, którą sobie firma wyznaczyła domeną działania (dokąd zdąża), oraz decyzją dotyczącą strategicznej przewagi (jak firma będzie walczyć z konkurencją).

Proces formułowania celów organizacji nie dokonuje się w warunkach pełnej swobody, ale w ramach ograniczeń, które trzeba odkryć i sprecyzować. Mają one wewnętrzny i zewnętrzny charakter. Jednym z podstawowych ograniczeń wewnętrznych jest rodzaj trwałych zasobów, jakimi dysponuje organizacja. Istotnym ograniczeniem zewnętrznym w procesie formułowania celów organizacji jest system prawny. Realizując własne interesy i cele żadna organizacja nie może całkowicie ignorować oczekiwań swego otoczenia (dostawców, odbiorców, kooperantów, klientów, sąsiadów). Dlatego kształtowanie właściwego społecznego wizerunku jest niezwykle ważnym celem każdej firmy i instytucji. Główną odpowiedzialność za wyniki procesu formułowania celów ponosi kierownictwo.

Istnieją trzy fundamentalne zasady formułowania celów strategicznych oraz funkcjonalnych programów działania. Są to: zaangażowanie naczelnego kierownictwa, systematyczny pomiar efektów i prostota.

2.2.3. Opracowanie planu strategicznego

Opracowanie planu strategicznego kończy etap planowania strategicznego. Polega on na zakreśleniu ogólnych ram dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa. Dobrze opracowany plan powinien zawierać zbiór celów strategicznych, np. wielkość pożądanego udziału w rynku i oczekiwanych zysków ze sprzedaży danego wyrobu. Ważnym elementem jest pokazanie sposobów osiągnięcia celów. Plan strategiczny powinien określić sposób poprawy efektywności rynkowej, wyznaczyć pozycję i ewentualne zamierzenia strategiczne konkurencji oraz bariery, jakie mogą być wprowadzone dla uniknięcia konkurentów. Plan powinien określać asortyment wyrobów przeznaczonych do sprzedaży oraz działania wspomagające, takie jak rozbudowa usługi. Powinien również uwzględniać zadania w zakresie udoskonalenia własnych struktur organizacyjnych, aby każdy z działów mógł wykorzystać dynamikę swojego otoczenia, a także w zakresie usprawnienia systemu planowania, kierowania i kontroli sprzedaży. Opracowanie takie powinno zawierać oszacowanie wielkości i rozwoju obrotów i zysków przy nowej orientacji strategicznej. Ważnym punktem planu strategicznego jest wykaz tzw. strategicznych czynników sukcesu firmy tworzących jej siłę kreatywną.

W planie nie powinno również zabraknąć propozycji działań korygujących wprowadzanych w przypadku zaistnienia trudności zewnętrznych w realizowaniu strategii.

W większości etapów procesu zarządzania strategicznego hurtownie danych znalazły swoje miejsce jako systemy dostarczające dużą partię przekrojowych informacji o historii przedsiębiorstwa. Służyły również do symulacji stanu przyszłego w zależności od przyjętych wskaźników. Etap, w którym obecność baz analitycznych nie jest nieodzowna, to wybór celów strategicznych.

Ponieważ planowanie na podstawie przeszłości nie uwzględnia innowacji oraz wszystkich czynników działających na przedsiębiorstwo, zestawienia uzyskane z hurtowni danych należy zweryfikować o wymienione czynniki. Można również wprowadzić elementy prognozowania z zastosowaniem tzw. data-mining, czyli technologią pozyskiwania wiedzy przez zastosowanie modeli sieci neuronowych, algorytmów genetycznych i technik statystycznych [2]. Jednakże hurtownie danych nie są systemami podejmującymi tak skomplikowane decyzje jak strategia przedsiębiorstwa. Dostarczają one tylko niezbędnych informacji, wskaźników, na podstawie których kierownictwo tworzy złożony plan długoterminowy zwany strategią przedsiębiorstwa. Jednakże rola i wykorzystanie baz analitycznych na tym etapie zarządzania strategicznego się nie kończy. Są one mocno obecne podczas realizacji strategii.

2.3. Etap realizacji strategii

Ponieważ nawet najlepsza strategia może zostać zaprzepaszczona przez nieodpowiednie wdrożenie, firma powinna zaprojektować system kontrolny umożliwiający kierownictwu uzyskanie informacji zwrotnej z realizacji strategii, która w porównaniu z założeniami planu strategicznego pozwoli ustalić odchylenia. Na podstawie tych sygnałów można sterować realizacją procesu w czasie jego realizacji. W realizacji strategii można wyodrębnić trzy kroki: dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii, procesy informacyjno - decyzyjne i kontrola strategiczna.

2.3.1. Dostosowanie struktury organizacyjnej i procedur do strategii

Według L.R. Bittela procedura jest jedną z form obowiązującego planu. Określa ona sposób wykonywania kolejnych zdarzeń, wyszczególnia je, określa konieczne kroki i porządek wykonania. Procedury powinny odwzorowywać wszystkie działania realizowane przez przedsiębiorstwo na różnych szczeblach zarządzania i produkcji oraz wymianę informacji między ich dostawcami i odbiorcami.

Aby zdefiniować procedury, należy uprzednio zdefiniować funkcje, czyli czynności, które dana organizacja musi wykonać, aby osiągnąć postawione cele. W czasie modelowania funkcji należy wyeliminować redundancję funkcjonalną. Ponadto model funkcji powinien być zhierarchizowany, tzn. zaczynać się od poziomu funkcji głównych (odpowiadających sferom działania) a kończyć na poziomie funkcji elementarnych.

Model funkcjonalny przedsiębiorstwa może być przydatny w optymalizacji i racjonalizacji organizacji pracy, budowie struktury organizacyjnej, definiowaniu zakresów czynności czy działalności komórek organizacyjnych oraz wykrywaniu wąskich gardeł funkcjonalnych.

Projekt reorganizacji i optymalizacji systemu zatrudnienia w przedsiębiorstwie można opierać na specjalnie skonstruowanych macierzach, w których odzwierciedlane są relacje między: funkcjami i komórkami organizacyjnymi, funkcjami a pracownikami, funkcjami a stanowiskami pracy. Na podstawie takiej analizy można wykryć źle zaprojektowane zakresy czynności dla poszczególnych grup stanowisk pracy, pracowników i stanowiska przeciążone pracą. Bazując na wykonanej analizie można zreorganizować błędnie zdefiniowane zakresy działań pracowników, stanowiska pracy i komórki organizacyjne lub zaprojektować je od nowa.

2.3.2. Projektowanie procesów informacyjno-decyzyjnych

Proces jest sekwencją funkcji, które należy wykonać, aby optymalnie zareagować na zdarzenie zewnętrzne poprzez wygenerowanie odpowiednich rezultatów. Proces jest dynamicznym modelem biznesu odwzorowanym przez zależność:

W czasie przygotowań do opracowania modeli procesów sporządza się następujące listy: zdarzeń (zewnętrznych i wewnętrznych), rezultatów (zewnętrznych i wewnętrznych) i funkcji wchodzących w skład procesów. Na podstawie tych list konstruuje się dynamiczne modele procesów, odpowiadające diagramom przepływu danych. Modelowanie procesów ma charakter iteracyjny. Na podstawie modeli procesów opracowuje się: oprogramowanie systemów informatycznych adekwatne do potrzeb kierownictwa przedsiębiorstwa, procedury decyzyjne, procedury urzędnicze, regulaminy oraz strukturę organizacyjną.

Po sprecyzowaniu fukncji, jakie ma spełniać przedsiębiorstwo i wydzieleniu stanowisk pracy można zdefiniować, bądź zmodyfikować strukturę przedsiębiorstwa. Określenie struktury organizacyjnej polega na zgrupowaniu stanowisk stosując kryteria funkcjonalne (podobieństwo wykonywanej pracy), dobór klientów, zmienność pracy. W strukturze organizacyjnej należy określić hierarchię służbową stosując zasadę jednoosobowego kierownictwa.

2.3.3. Kontrola strategiczna

Kierownictwo powinno stale czuwać nad realizacją strategii. Koncepcja Kaplana i Nortona prowadzi do zbudowania w firmie systemu kontrolnego. Według niej menedżerowie powinni się skoncentrować na jednoczesnym i systematycznym pomiarze wskaźników efektywności w czterech obszarach funkcjonowania organizacji: marketingowym, organizacyjnym, innowacyjnym i finansowym (rysunek 5).

W obszarze marketingowym kluczowe jest pytanie, jak firmę oceniają klienci, np. ze względu na jakość i sprawność systemu obsługi. Można się posłużyć benchmarkingiem, porównując się do najlepszych.

Obszar organizacyjny jest równie ważny jak marketingowy. Menedżerowie muszą się skoncentrować na aspektach operacyjnych zarządzania, które są krytyczne dla zaspokojenia potrzeb odbiorców. Typowymi wskaźnikami kontrolowanymi na tym poziomie są koszty (punkt zwrotny, rotacja aktywów), czas (czas procesu produkcji), bezpieczeństwo pracy.

Obszar innowacyjny wnosi wymiar dynamiki do analizy funkcjonowania organizacji. Typowymi miernikami są tu: udział nowych produktów w sprzedaży, liczba sugestii pracowniczych i wdrażanych usprawnień, udanymi wdrożeniami takich programów jak TQM (Total Quality Management). 

Ostatni obszar koncepcji zrównoważonych mierników to obszar finansowy. Kontroluje przykładowo poziom cash flow, zysków, ekonomiczną wartość dodaną firmy. Metoda Kaplana i Nortona zmusza kadrę kierowniczą do systematycznego pomiaru stopnia realizacji strategii. Jej istotą jest stwierdzenie, że cele i programy muszą być mierzalne - czego nie można zmierzyć, nie da się osiągnąć.

Jest to etap procesu zarządzania, w którym hurtownie danych znalazły bardzo dużo zastosowań, ponieważ opracowane strategie należy ciągle porównywać z aktualnym stanem faktycznym. W tym celu należy zdefiniować kontrolne wskaźniki (KPI - ang. Key Performance Indicators) takie jak: zysk, stopa zysku i produktywności, liczba sprzedanych nowych produktów, liczba reklamacji, liczba nowych klientów, liczba traconych klientów, wskaźniki finansowe, liczba pomyłek, ilość przewożonych towarów, wydajności pracowników itd. Następnie wyżej wymienione wskaźniki są modelowane w oprogramowaniu bazy analitycznej, bazującej na długim okresie czasu i wielu źródłach. Należy również ustalić skalę czasową, którą będą porównywały zestawienia i częstotliwość ich wykonywania. Do raportów można dołączyć informację historyczną dającą porównanie względem stanu faktycznego, realizowanego na podstawie nowej strategii przedsiębiorstwa. Tak wykonywane raporty są podstawą dla kierownictwa firmy w korygowaniu procesu realizacji strategii. Mogą oni również symulować przyszłe zachowania organizacji poprzez zmianę danych o teraźniejszości (jak powinna zachować się firma) w systemach wnioskujących opartych na hurtowniach danych.

3. Zakończenie

3.1. Korzyści płynące z wdrażania hurtowni danych w biznesie

Generalnie korzyści płynące z wdrożenia hurtowni danych można podzielić na pięć grup [4]: zmniejszające pracę włożoną w zdobywanie informacji, zwiększające możliwości użytkowników do wydobywania informacji, dostarczające więcej i lepszych jakościowo danych, podejmowanie lepszych decyzji, wsparcie w realizacji strategii.

Za terminem zmniejszenie pracy włożonej w zdobywanie informacji kryją się trzy udogodnienia. Są to: zmniejszenie pracy nad dostarczeniem informacji, zmniejszenie kosztu dostarczenia informacji oraz skrócenie czasu budowy nowych aplikacji. Dzieje się tak dlatego, że nowe narzędzia dedykowane do budowy hurtowni danych zapewniają wydajniejsze metody budowy zapytań, których czas uległ znacznemu skróceniu. Hurtownia danych nie jest zbiorem pojedynczych raportów, ale zestawem logicznie połączonych i zintegrowanych protokołów, dedykowanych dla szerokiego gremium odbiorców. Wysokie koszty są jedynie ponoszone na etapie analizy i budowy hurtowni danych.

Zwiększenie możliwości użytkowników do pozyskiwania danych to przede wszystkim: większa pula raportów uruchamianych przez użytkowników, zwiększenie samodzielności użytkowników w budowaniu własnych zestawień i wykorzystanie dostępu do raportów przez wielu użytkowników jednocześnie online. Wiele programów umożliwia właśnie takie wykorzystanie hurtowni danych. Wymagana jest jedynie dobra znajomość stosowanych narzędzi programowych i ciągłe doszkalanie personelu.

Jakość i ilość dostarczanych informacji zależy nie tylko od użytego oprogramowania, ale również od struktury analitycznej bazy danych i umiejętności analityków. Na zwiększenie jakości i ilości danych zależnych od użytego oprogramowania mają wpływ: poprawienie dostępności, spójności, integracji, dokładności i szczegółowości. Jakość informacji nie poparta lepszą organizacją firmy jest niższa, ponieważ proces wprowadzania danych pogarsza się z czasem, a informacje zawarte w takim systemie nie są w pełni wiarygodne.

Podejmowanie lepszych decyzji dotyczy głównie aspektów: szybszego podejmowania decyzji, zwiększenia liczby odpowiedzi na zadane pytania, zwiększenia liczby przeanalizowanych problemów, możliwości podejmowania alternatywnych decyzji dostarczonych przez system oraz znajdowania ukrytych związków pomiędzy danymi. Pomimo iż hurtownia danych dostarcza dużej pomocy w procesie podejmowania decyzji, to ostateczne decyzje podejmuje człowiek na podstawie szerokiego spektrum proponowanych rozwiązań.

Wsparcie w realizacji strategii ma wiele aspektów. Należą do nich: polepszenie relacji z klientami, wypracowywanie konkurencyjnej pozycji, budowanie orientacji marketingowej przedsiębiorstwa, polepszenie relacji z dostawcami oraz ulepszanie procesów biznesowych.

3.2. Identyfikacja istniejących problemów

Na podstawie powyższego opracowania można zidentyfikować ograniczenia i problemy stosowania hurtowni danych w biznesie w procesach zarządzania strategicznego.

Pierwszym jest problem szybkości wydobywania informacji z baz analitycznych o dużych rozmiarach. Wykonanie zapytania trwa w takich systemach bardzo długo. Tak więc należy określić mechanizmy selekcji rekordów przed wprowadzeniem ich do hurtowni danych tak, ażeby dane znajdujące się w bazie analitycznej nie były nadmiarowe. Pojawia się również problem zmiany indeksowania pól w hurtowniach danych względem źródłowej bazy danych pod kątem optymalizacji zapytań. Dużym problemem jest również nie sprecyzowanie modeli biznesowych procesów podejmowania decyzji w zarządzaniu strategicznym. Pozostaje opracowanie stosownych modeli i zaimplementowanie ich w systemach wspomagania decyzji bazujących na hurtowniach danych. Do dalszego rozwoju można poddać również definiowanie mechanizmów kontrolnych realizacji strategii marketingu. Mam tu na myśli identyfikację zestawu stosownych wskaźników KPI i niezbędnych zestawień oraz raportów ułatwiających proces kontroli, a jednocześnie dający kompendium wiedzy o stanie firmy.

Sukces projektu hurtowni danych jest ściśle związany z zaangażowaniem jej przyszłych użytkowników oraz kierownictwa i ekspertów firmy. To oni muszą zdecydować, jakie tematy będzie obejmował system oraz jakie aplikacje będą im niezbędne do pracy. Zazwyczaj jest tak, że sami użytkownicy, będący fachowcami w danej branży (np. analitycy finansowi), potrafią najefektywniej wydobyć interesujące ich informacje. Z kolei bez przychylności i zaangażowania kierownictwa i ekspertów ponoszących odpowiedzialność za proces tworzenia hurtowni danych nie można myśleć o jej rozbudowie o kolejne elementy. To nie konkretna technika sprawia, że hurtownia danych jest udana, ale zrozumienie zadań biznesowych i potrzeb użytkownika końcowego.

3.3. Podsumowanie

Hurtownia danych daje użytkownikom analityczną podstawę do podejmowania decyzji. Dane archiwalne z hurtowni danych są wykorzystywane do tworzenia aplikacji i modeli dla decyzji biznesowych. Zintegrowana hurtownia danych dostarcza firmie zgodnych danych liczbowych tak, aby podejmujący decyzje opierali się na tych samych danych.

W udanej hurtowni danych dane są wykorzystywane do tworzenia aplikacji o jasnych korzyściach biznesowych, bezpośrednio wpływających na wyniki finansowe firmy. Do aplikacji zwiększających zyski firm można zaliczyć:

• wykrywanie oszustw i przeciwdziałanie oszustwom zanim pojawią się straty,

• systemy ukierunkowanego marketingu umożliwiają firmie zrozumienie zachowania klientów i zapotrzebowania na produkt, tak aby kampanie marketingowe mogły być skierowane do tych, którzy odpowiedzą na nie pozytywnie,

• analiza rentowności pokazuje firmom którzy klienci są dochodowi, a którzy nie; pozwala na opracowanie programów oddziaływania na klientów,

• aplikacje zatrzymywania klientów pomagają firmom zidentyfikować i zatrzymać klientów dochodowych, co jest tańsze od pozyskiwania nowych klientów,

• zarządzanie zapasami umożliwia producentom i handlowcom posiadanie właściwych produktów we właściwym miejscu i czasie, co zapobiega nadmiernym stratom wynikającym z braku lub nadmiaru produktów,

• analiza ryzyka kredytowego umożliwia firmom uniknięcie złych długów przez wykrywanie wśród klientów o mieszanej historii kredytowej tych, którym udzielenie kredytu jest najmniej ryzykowne,

• długoterminowa ocena wartości klienta pozwala firmom przewidywać, którzy klienci będą w przyszłości dochodowi, a którzy nie,

• ustalanie konkurencyjnych cen umożliwia firmom stworzenie nowych metod kalkulacji przez rozpoznanie popytu na produkt, konkurencyjności na rynku i marż,

• przewidywanie pewnych wskaźników w przyszłości na podstawie wiedzy o teraźniejszości, przeszłości i symulacji zachowań organizacji.

Są to środki wspomagające realizacje założonych planów strategicznych. To dzięki nim kierownictwo ma pełny obraz w postaci informacji zwrotnej o tym, co dzieje się w przedsiębiorstwie. 

Pozostaje jednak do rozwiązania problem szybkości wydobywania informacji z baz analitycznych. Dużym problemem jest brak sprecyzowania modeli biznesowych procesów podejmowania decyzji w zarządzaniu strategicznym dla hurtowni danych. Pozostają również do rozwiązania problemy natury organizacyjnej, wpływające na efekt końcowy. Nie bez znaczenia jest również rozwój metod poprawiania jakości danych w omawianych systemach. Ich wyjaśnienie ułatwi, przyspieszy i usprawni wykorzystanie analitycznych baz danych w procesach zarządzania strategicznego.

4. Bibliografia

1. Poe V., Klauer P., Brobst S.: Tworzenie hurtowni danych, WNT, Warszawa 1999.

2. Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu, Placet, Warszawa 1999.

3. Stanek S.: Systemy bazujące na wiedzy w formułowaniu strategii organizacji, AE Katowice.

4. Watson Hugh J.: Current practicing in data warehousing, Information Systems Management, Winter 2001, Vol. 18 Issue 1, p47, 9p.

5. Gallegos F.: Data warehousing. A strategic approach, Information Strategy, The Executive's Journal, Fall 99, Vol. 16 Issue 1, p41, 7p.

6. Mc Elreath J.: Information retrieval - computer programs, Information Strategy, The Executive's Journal, Summer 96, Vol. 12 Issue 4, p30, 11p.

7. Joshi, Kailash, Curtis, Mary: Data warehousing, warehouses management, Information Strategy, The Executive's Journal, Winter 99, Vol. 15 Issue 2, p28, 8p.

8. PowerPlay 6.6 Data Exploration for Client, materiały szkoleniowe firmy Cognos.

9. PowerPlay 6.6 Report Building, materiały szkoleniowe firmy Cognos.

10. Impromptu Administrator, materiały szkoleniowe firmy Cognos.

11. Koźmiński A. Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1996.

12. Obłój K.: Strategia sukcesu firmy. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.

13. Mulawka J.: Systemy ekspertowe. WNT, Warszawa 1996.

14. Waćkowski K. Analiza strategii biznesu. Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych w Katowicach, Katowice 1998.

15. Levine, M., Siegel J.: What the accountant must know about data warehousing, CPA Journal, Jan 2001, Vol. 71 Issue 1, p36, 6p.