Robert Wojtachnik
(Manager nr 07/2004, str.37, 4 str.)

Przez dwa ostatnie miesiące, na łamach Manager a, ukazywały się artykuły na temat procesu transformacji. Ostatnia trzecia część stanowi uzupełnienie wiedzy na ten temat. Całość to kompendium informacji o transformacji dla managerów. W pierwszej część omówiono fazę wstępną procesu transformacji. Dokonano analizy sfery finansów przedsiębiorstwa przez zdefiniowanie grupy wskaźników. Zidentyfikowane anomalia w omówionych kryteriach wskazują na nieprawidłowości zachodzące w innych dziedzinach, najczęściej w sferze organizacyjnej. Dlatego drugim etapem omawianego procesu transformacji była analiza sfery organizacyjnej. Rozpoczęła ją SWOT, która doprowadziła do sformułowania celów przedsiębiorstwa i ich hierarchizacja. Zbudowano model sfer działania przedsiębiorstwa. Stworzony model stanowi podstawę budowy modelu danych, funkcji i procesów. Każdy z tych modeli może zostać rozszerzony o macierze wskazujące na obciążenie poszczególnych komórek, stanowisk, osób itd. Bazując na otrzymanych informacjach można dokonać syntezy rozwiązań, które należy rozważyć pod względem oczekiwanych korzyści i kosztów. Na tej podstawie typuje się rozwiązania, które będą następnie realizowane w procesie transformacji.

Ostatnią fazę należy rozpatrywać w kilku płaszczyznach: wyznaczania mierników, ich monitorowania i oddziaływania na nie, zarządzania zmianą w organizacji oraz zarządzania ryzykiem.

Istotą całego procesu jest możliwość efektywnego sterowania całością przedsięwzięcia. W tym celu należy otrzymywać z organizacji pewne sygnały i reagować na nie. Jest to możliwe dzięki zaprojektowaniu odpowiedniego systemu controllingu. Bardzo dobre rezultaty przynosi przeniesienie teorii sterowania na grunt organizacji i zarządzania. Przykładem takiej adaptacji jest controlling cybernetyczny. Jego elementy to: wytyczenie celów, wyszukiwanie dróg, sterowanie, wzbogacanie zasobów i obserwacja otoczenia. Pomiędzy nimi zachodzi sprzężenie zwrotne, na wielkość którego wpływają wartości planowane oraz wartości faktyczne. Pierwsze dwa elementy zostały opisane w poprzedniej części i są dobrze znane przed przystąpieniem do realizacji transformacji. W celu oceny stopnia realizacji założeń należy zdefiniować pewne mierniki. Powinno to być wykonane przed przystąpieniem do urzeczywistniania planów. Mierniki te muszą być umieszczone w modelu procesów, funkcji i danych przedsiębiorstwa tak by nie były oderwane od całości.

Przystępując do procesu realizacji transformacji posiadamy wielkości zadane, którymi zaczęliśmy oddziaływać na organizację. W czasie realizacji prac otrzymujemy z całego systemu zdefiniowane mierniki jako informację roboczą (wielkość uzyskana). Sterowanie polega na regulacji zmierzającej do zmniejszenia odchyleń wielkości uzyskanej od wielkości zadanej. Regulacja następuje na drodze:

• Wyrównania odchyleń – jest możliwe wówczas, gdy powrót na trajektorię sterowania wyznaczoną przez informację początkową umożliwia zrealizowanie wyznaczonego zadania (np. utrzymanie pewnego woluminu sprzedaży),

• Kompensacji zaburzeń – możliwe wówczas, gdy do zrealizowania wyznaczonego zadania konieczne jest zrekompensowanie w dalszym przebiegu procesu utraconych szans (np. kompensacja strat),

• Eliminacji zaburzeń – wymagającej obserwacji kształtowania się informacji roboczej względem wielkości początkowej i bieżącej koordynacji działań (obserwacja zapasu i doprowadzanie go do pożądanego stanu).

Można pokusić się o stwierdzenie, że obowiązkiem każdego zarządzającego procesem transformacji jest:

• Wyznaczenie wielkości żądanych,

• Monitorowanie wielkości uzyskiwanych (zdefiniowanych mierników),

• Podejmowanie działań korygujących odchylenia wielkości uzyskanej względem żądanej.

Menedżerowie powinni doskonale rozumieć ich istotę, potrafić je czytać i interpretować oraz oddziaływać na przedsiębiorstwo. Ponieważ są oni sterem całej akcji, zatem powinni dawać przykład swojej załodze kompetencjami, zrozumieniem tematu oraz udzielając pomocy i wskazówek do realizacji poleceń. Dlatego bardzo ważny jest w tym procesie manager cieszący się dużym autorytetem, co do którego pracownicy posiadają pewność że dysponuję odpowiednią wiedzą. Zarządzanie transformacją przez osobę nie posiadającą wspomnianych przymiotów jest trudne i może przynieść wątpliwe rezultaty.

Proces transformacji jest trudny do przeprowadzenia, ze względu na to, że w tym samym czasie może zachodzić w przedsiębiorstwie jednocześnie wiele zmian, które mają inny czas trwania i procesy ich wprowadzania wzajemnie się często nakładają i przenikają. Odpowiednio przygotowana załoga entuzjastycznie podchodzi do swoich obowiązków, jest bardziej twórcza a co za tym idzie osiąga lepsze rezultaty zbieżne z celami transformacji.

Kadra zarządzająca powinna być świadoma, jakie możliwości posiadają zarządzani przez nią pracownicy jako jednostki i jako całość. W tym celu należy ocenić potencjał organizacyjny przedsiębiorstwa. Ukazuje on wzajemne powiązania pomiędzy otoczeniem i strategią działania organizacji, na którą składają się ludzie, systemy operatywnego zarządzania (system wynagrodzeń, komunikowania się, rozliczania i monitorowania kosztów, budżetowania) oraz struktura przedsiębiorstwa.

Na początku drogi dobrze jest również zbadać gotowość pracowników do zmian. W tym celu można skonstruować kwestionariusz, który odwołuje się do następujących kwestii:

• poprzednie doświadczenia dotyczące wprowadzenia zmiany,

• oczekiwania wobec transformacji,

• ocena poparcia ze strony zarządu,

• stopień akceptacja transformacji.

Rezultaty powinny dać obraz stopnia akceptacji i przygotowania pracowników. Jest to bardzo ważna wskazówka dla managerów jak powinni dalej postępować w celu realizacji przedsięwzięcia z sukcesem. Ważne jest zatem wypracowanie przemyślanego sposobu postępowania w procesie transformacji. Najkorzystniejszym wydaje się zastosowanie modelu trzyetapowego. U jego podstaw leżą dwa założenia. Zachowania jednostek są podporządkowane normom i wartościom uznawanym przez grupę, do której należą. Warunkiem utrzymania zmiany jest wprowadzenie i utrwalenie nowych wzorców zachowań, konieczne jest również określenie sposobów utrzymania nowego stanu, ponieważ ludzie mają skłonność do powracania do zachowań sprzed wprowadzenia zmiany. Wobec tego sformułowano trzy kroki wprowadzania realizacji zmian transformacyjnych bazujących na opracowanej analizie. Odnoszą się one głównie do zarządzania personelem:

• rozmrożenie – etap ten polega na wytworzeniu potrzeby zmiany wśród uczestników organizacji, przekonanie ich, że stosowane dotąd metody nie przyniosły spodziewanych efektów i dlatego trzeba wprowadzić nowe rozwiązania. Trzeba również wyjaśnić, że proces transformacji nie stanowi zagrożenia, lecz nowe szanse i wyzwania. Bez tego organizacja może odnieść porażkę. Jest to rozmrożenie istniejącej równowagi, przekonanie uczestników do porzucenia przeszłości. Praktycznie ważne jest wywołanie w ludziach motywacji, potrzebnej do przeprowadzenia zmiany i zwiększenie ich chłonności na informacje z otoczenia. Zazwyczaj przeprowadza się w tym celu szkolenia informacyjne o celu zmian dla pracowników, niewskazane jest tworzenie sztucznych kryzysów.

• zmiana – polega na redefinicji postaw pracowników, dochodzenie do nowego stanu równowagi poprzez wprowadzanie nowych rozwiązań. Na tym etapie uczestnicy transformacji potrzebują bezpiecznych warunków do wprowadzania zmiany, zachęty i rady, ponieważ w okresie tym spotykają się z nowym ryzykiem i niejednoznacznością.

• zamrożenie – faza stabilizacji i integracji dokonanych zmian i przekształceń. Oznacza to utrwalenie postaw i zachowań zgodnych z nowymi rozwiązaniami, tak, aby nie powrócić do starych nawyków. Zazwyczaj dokonuje się to poprzez dostosowanie pozostałych procesów w firmie do nowego stanu równowagi. Realizacja tego etapu polega między innymi na realizacji szkoleń, system bodźców, ocena efektywności pracowników oraz ich motywowanie.

Nasze postępowanie powinno w dużej mierze zależeć od etapu rozwoju organizacyjnego. Można posłużyć się modelem Greinera. Model ten zawiera pięć etapów rozwoju i przypisanych do nich pięć kryzysów. Wyróżnione etapy są wynikiem wzajemnego oddziaływania na siebie takich czynników jak wielkość przedsiębiorstwa i wiek organizacji, stadium ewolucji i rewolucji oraz tempo wzrostu branży. Przejście z jednej fazy rozwojowej do drugiej następuje w wyniku pokonania kryzysu, będącego okresem rewolucji w życiu przedsiębiorstwa. Do diagnozy etapu organizacyjnego może posłużyć kwestionariusz diagnostyczny Lepparda.

Często organizacje nie zajmują się ryzykiem w projekcie. Dla wielu managerów potencjalne zagrożenia nie są uważane za problemy. Drugą przyczyną takiego stanu rzeczy jest fakt niekorzystnego postrzegania osób szukających trudności. Zdarza się również tak, że szanse lub zagrożenia zostają zauważone, ale nikt nie chce podjąć tematu ze względu na dodatkowy nakład pracy. W takiej sytuacji pozytywne zakończenie projektu (to znaczy zgodne z przyjętymi założeniami oraz terminowo) nie jest przesądzone. Istnieją sytuacje, że projekt został zakończony ale użytkownicy nie są usatysfakcjonowani z efektów. Postanawiają dokonać kolejnej analizy i wprowadzić zmiany w celu doprowadzenia przedsięwzięcia do końca.

Dokonanie rekonesansu zagrożeń na etapie wstępnym przedsięwzięcia lub przed ponownym przystąpieniem do realizacji jest podstawowym czynnikiem powodzenia projektu. Na podstawie doświadczeń można zaproponować rozważenie ryzyka związanego z poniższymi kwestiami.

Brak uzasadnienia projektu

Wiele projektów rozpoczyna się bez konkretnego uzasadnienia np. w celu zrealizowania planów budżetowych. Przykładem takiej sytuacji jest podjęcie projektu budowy systemu informatycznego w celu zrealizowania przyjętych przez zarząd założeń finansowych bez podstaw operacyjnych. Pośpiech i nacisk ze strony przełożonych jest złym doradcą. W takich sytuacjach brak czasu potrzebnego na dogłębną analizę nie wróży pozytywnych efektów. Nie rzadko kadra nie jest przygotowana na nadchodzące zmiany. Nie postrzegają oni celowości projektu. W takiej sytuacji nawet pozytywne zakończenie nie wnosi nic do organizacji. Dlatego w proponowanej metodzie jednym z podstawowym elementów jest faza analizy. Należy się skupić na analizie potrzeb przedsiębiorstwa, która stymuluje pewne rozwiązania przekładające się na zadania lub projekty. Tylko takie podejście umożliwi postawienie celów a następnie przez zastosowanie różnych metod (np. zarządzanie przez cele) efektywną ich realizację.

Słabe umocowanie projektu w strukturach organizacyjnych

Dużo projektów ponosi klęskę nie z powodów braku kompetencji pracowników biorących w nim udział, ale przez brak poparcia ze strony kadry przedsiębiorstwa. Gdy projekt transformacyjny jest częścią strategii przedsiębiorstwa wówczas posiada poparcie i zaangażowanie ze strony kadry zarządzającej. Odpowiednie umocowanie projektu w strukturach organizacyjnych oznacza stworzenie właściwych zespołów, ustalenie podziału kompetencji i sposobu komunikacji. Gdy współpracują wszystkie jednostki organizacyjne, których transformacja dotyczy, wówczas zmniejsza się ryzyko. Tylko osoby odpowiednio zmotywowane i zaangażowane będą właściwie realizowały projekt. Motywacja jest związana z warunkami finansowymi, środowiskiem pracy oraz wpływem kadry kierowniczej. Negatywnym zjawiskiem jest również rotacja pracowników nasilająca się zwłaszcza w drugiej fazie projektu. O takich decyzjach przesądza nadmiar obowiązków oraz zmiany wymagań. Najczęściej do takich sytuacjach dochodzi w projektach o nierealistycznych warunkach.

Problemy w zarządzaniu zespołem, brak odpowiednich pełnomocnictw od zarządu lub brak autorytetu project managera może być również powodem klęski projektu. Zadaniem szefa projektu razem z komitetem sterującym jest przedstawienie propozycji zmian w odpowiednim świetle, tak by przekonać do nich personel. Drugą rolą jest identyfikacja sporów personalnych i ich eliminacja. Problemy opisane w tym punkcie dotyczą zagadnień związanych z zarządzaniem zmianą we wszystkich jej aspektach.

Przyjęcie błędnych warunków realizacji projektu

Często określone warunki realizacji projektu bywają wynikiem rozgrywek politycznych wewnątrz organizacji, obietnicami udzielonymi przez pracowników klientom bez konsultacji, optymizmem w zespole. Takie podejście do zagadnienia nie wróży dobrze jego zakończeniu. Nierealne warunki realizacji projektu dotyczą najczęściej:

• Skrócenia czasu realizacji projektu,

• Zmniejszenia ilości personelu,

• Zmniejszenia budżetu,

Jedynym środkiem zaradczym jest dokładne przeanalizowanie możliwości na etapie projektowania.

Niejasne określenie projektu

Podstawową cechą każdego projektu jest prawidłowe zdefiniowanie zakresu oraz niezbędnych zasobów. Dobrze zdefiniowany projekt określa się słowem SMART. Oznacza to:

• Specyficzny (sprecyzowany),

• Mierzalny,

• Ambitny,

• Realistyczny,

• Ograniczony czasowo (time bound).

Specjaliści twierdzą, że projekt jest dobrze zdefiniowany, gdy posiada dobrą specyfikację wymagań. Determinuje to spełnienie szeregu warunków. Podstawowym jest sporządzenie listy wszystkich zagadnień możliwych do spełnienia i weryfikacji. Wymagania powinny być spójne i nie powinny się wykluczać. Stawia się im również warunek jednoznaczności. W miarę rozwoju projektu transformacji może zajść sytuacja potrzeby modyfikacji założeń. Z jednej strony każda taka zmiana może wpływać negatywnie na przebieg przyszłych kroków. Z drugiej jednak strony możliwość jej przeprowadzenia zmniejszy ryzyko niepowodzenia.

Złe określenie projektu pociąga za sobą niedokładne oszacowanie kosztów, co z kolei wiąże się z błędnym oszacowaniem potrzebnych zasobów oraz czasu projektu. Niedoszacowanie skutkuje w większości przypadków problemami w realizacji projektu. W rezultacie wiąże się to z koniecznością zaangażowania dodatkowych zasobów, skróceniem czasu trwania projektu lub zbyt napiętym harmonogramem prac. W opisanej sytuacji najczęściej dokonuje się ponownej kalkulacji i doszacowania projektu. W sytuacji przeciwnej, czyli przeznaczenia zbyt dużych nakładów zasoby nie zostaną w pełni wykorzystane lub co gorsze - zmarnowane.

Złożoność i rozmiar projektu

Często złożoność, rozmiar i niepowtarzalność projektu stają na drodze pozytywnego jego zakończenia. Projekty mniejsze, o mniejszym stopniu złożoności łatwiej jest zakończyć sukcesem. Poniższy rysunek pokazuje porównanie kosztów projektu wdrożenia hurtowni danych. Składnica danych jest jednym dużym projektem informatycznym. Hurtownia danych jest natomiast przedsięwzięciem składającym się z kilku mniejszych projektów. Widoczny jest niższy koszt prowadzenia wielu projektów. Istnieje jednak graniczna liczba projektów, przy których prowadzenie kilku projektów jest droższe niż jednego. Po osiągnięciu tego punktu sytuacja zmienia się na korzyść podziału projektu na mniejsze. Ustalenie tego punktu i uwzględnienie ryzyka z tym związanego należy do zadań managerów prowadzących projekt.

Rysunek Zależność kosztu implementacji od ilości składnic danych

Prowadzenie mniejszych projektów jest związane z małą ilością osób biorących udział w przedsięwzięciu oraz z mniejszą ilością problemów do rozwiązania. Szczególnie narażone na niepowodzenie są projekty, w których są wdrażane nowe technologie, innowacyjne rozwiązania, które nie są znane personelowi. W przypadkach szczególnie ryzykownych proponuje się rozbicie dużego projektu na kilka mniejszych. Takie podejście minimalizuje ryzyko porażki, jak również umożliwia realizację z zastosowaniem mniejszych nakładów personalnych. Jedynym mankamentem jest większy koszt zarządzania kilkoma projektami.

        Zaproponowana metoda może przynieść pożądane efekty, gdy będzie zastosowana w całości, ponieważ poszczególne etapy stanowią podstawę następnych i są wzajemnie logicznie powiązane. Stojąc u progu tak poważnego przedsięwzięcia, jakim jest transformacja należy się do tego bardzo dobrze przygotować. Powyżej zostały przedstawione przyczyny najczęstszych niepowodzeń. Należy się nad nimi zastanowić podejmując jakąkolwiek decyzję. W sytuacji, gdy do stracenia jest bardzo dużo a zyski są wątpliwe pośpiech okazuje się najgorszym doradcą. Mając świadomość dobrego przygotowania i przemyślenia wszystkich działań postępujemy pewnie. Oczywiście należy pamiętać, że wszystkie działania wykonują ludzie i to na doborze personelu kierującego należy się głównie skoncentrować. Dobry manager cechuje się ugruntowaną wiedzą popartą doświadczeniem oraz tym, co wyróżnia go z ogółu – talentem. Taka kadra menedżerska stanowi największy kapitał przedsiębiorstwa. Firma kierowana przez wybitny personel staje się bardziej konkurencyjna przez jej innowacyjność. Na koniec zacytuję maksymę, która powinna przyświecać każdemu managerowi: „przyszłość zanim przyjdzie, najpierw puka do drzwi”.