Robert Wojtachnik
(Manager nr 05/2004, str.46, 4 str.)

Niniejsza publikacja jest kontynuacją tryptyku na temat zmian zachodzących w przedsiębiorstwie. Pierwsza część stanowiła wprowadzenie w tematykę. Omówiono w niej fazę wstępną procesu transformacji. Dokonano analizy sfery finansów przedsiębiorstwa przez zdefiniowanie grupy wskaźników. Anomalia w omówionych kryteriach wskazują na nieprawidłowości zachodzące w innych dziedzinach. Mają one swoje początki najczęściej w sferze organizacyjnej. Dlatego drugim etapem omawianego procesu jest analiza sfery organizacyjnej, która będzie poruszona w niniejszej publikacji. Wielu managerów uważa, że wystarczającym narzędziem jest analiza procesów zachodzących w organizacji. Fakty i doświadczenia konsultantów wskazują, że rozszerzenie tej analizy o inne elementy (takie jak analiza SWOT, analiza sfer działania przedsiębiorstwa, analiza modelu danych i funkcji oraz analiza kosztów i oszczędności) przynosi wymierne efekty w porównaniu z klasycznym podejściem.

Nawet najlepsza koncepcja strategii firmy nie ma sensu, jeżeli przedsiębiorstwo nie jest w stanie sprawnie jej realizować. Dlatego kadra menedżerska powinna dokonać diagnozy przedsiębiorstwa z organizacyjnego punktu widzenia. Istnieje szereg metod oceny od opisowych, do skomplikowanych modeli statystycznych i ekonometrycznych. Jednak analizę sfery operacyjnej najlepiej rozpocząć od SWOT. Jest to jedna z popularniejszych technik. Zakłada, że rozpatrywanie stanu przyszłego i sposobu dojścia do niego wymaga wiedzy o stanie zastanym. Dlatego bazuje na określeniu słabych i silnych stron organizacji oraz jej szans i zagrożeń. Do naszych celów SWOT należy rozbudować w stosunku do sfer działania przedsiębiorstwa, które rozumie się jako obszary dziedzinowe (funkcjonalne) niezależne od istniejącej struktury organizacyjnej. Analiza SWOT powinna określić:

• mocne strony, czyli atuty przedsiębiorstwa np.: zasoby, które wyróżniają je w otoczeniu i wśród konkurentów,

• słabe strony, które ograniczają sprawność działania lub blokują rozwój firmy,

• szanse i możliwości przedsiębiorstwa np.: wydarzenia, które mogą stać się szczególnymi okazjami,

• zagrożenia takie jak zdarzenia lub zjawiska, które będą miały niekorzystny wpływ na jego funkcjonowanie.

Z przeprowadzonej analizy SWOT wynika jasny obraz zastanej sytuacji. To znaczy widać na czym firma opiera swoją przewagę oraz jakie niebezpieczeństwa na nią czyhają. Jest to wstępny obraz obszarów, w których należy dokonać bardziej szczegółowej analizy dekomponując ogólne wnioski na bardziej szczegółowe.

        Etap formułowania celów następuje po analizie sytuacji. Jego zadaniem jest uporządkowanie wyobrażeń o celach a także ich strukturalizacja, sprawdzenie pod względem kompletności, uzupełnienie i zatwierdzenie w wiążącej formie. Kolejne etapy polegające na poszukiwaniu rozwiązań i mają sens tylko wtedy, gdy się wie, do czego należy dążyć. Ważniejsze od wyboru prawidłowych rozwiązań jest określenie prawidłowych celów. Jeśli zostaną wybrane fałszywe cele, to jest bez wątpienia efektem nieodpowiednich sformułowań problemu. Metodą dającą dobre rezultaty jest hierarchiczna strukturalizacja nieuporządkowanego zbioru celów.

Sformułowanie celów powinno być neutralne w stosunku do rozwiązań. Powinno zawierać nie tylko skutki pozytywne, ale również sposoby uniknięcia skutków negatywnych. Wybór celów musi być ustrukturalizowany jako system celów, ponieważ przez to staną się one bardziej przejrzyste. Powinny być również sformułowane w sposób operacyjny, czyli pozwalający jednoznacznie stwierdzić fakt ich osiągnięcia. Należy też zwrócić uwagę na rozróżnienie między celami koniecznymi i pożądanymi. Jeśli zostaną napotkane konflikty celów, to nie powinny być tłumione, ale ujawnione i usunięte.

Następnym etapem jest analiza sfer działania przedsiębiorstwa. Punkt bardzo ważny, niedoceniany przez analityków. Rezultatem tego kroku jest model sfer działania przedsiębiorstwa. Żeby zbudować taki model należy określić sfery działania przedsiębiorstwa. Ich ilość powinna mieścić się w przedziale od 4 do 10. Ta liczba wynika z percepcyjnych możliwości człowieka, gdyż to on a nie komputer będzie porównywał dane. Podziału na sfery trzeba dokonać abstrahując od struktury organizacyjnej. Przykładem sfer są: obsługa marketingu, obsługa sprzedaży, produkcja, obsługa gospodarki magazynowej, obsługa techniczna, obsługa administracyjna. Oprócz sfer działania w modelu takim występuje otoczenie firmy reprezentowane przez: dostawców, banki, odbiorcy, urzędy, rynek pracy itd. Należy określić zależności pomiędzy sferami i otoczeniem. Mogą one być dwojakiego rodzaju:

• otoczenie – organizacja. Relacja ta zachodzi, gdy kilka sfer działania oddziałuje z otoczeniem. Przykładem takiej relacji jest urząd statystyczny – przedsiębiorstwo (realizowane przez sprawozdania) lub rynek pracy – przedsiębiorstwo (realizowane przez umowy o racę oraz płace).

• otoczenie – sfera działania. Relacja ta zachodzi, gdy reprezentant otoczenia oddziałuje ze sferą działania. Przykładem takiej zależności jest bank – obsługa administracyjno-ekonomiczna (realizowane przez kredyty, przelewy).

Stworzony model będzie stanowił podstawę opracowania hierarchicznego modelu funkcji oraz zakresu przedsięwzięcia transformacyjnego. Relacje pomiędzy otoczeniem i sferami działania oraz organizacją przełożą się w następnych etapach na zależności pomiędzy obiektami informacyjnymi. Przepływ danych pomiędzy nimi będzie miał odzwierciedlenie w dynamicznym modelu procesów. Można oczywiście spróbować dokonać analizy transformacyjnej bez tego kroku. Tracimy wówczas informację o ogólnym modelu biznesu uwzględniającym funkcjonalne zależności pomiędzy otoczeniem organizacji oraz jej sferami działania, jak również te wewnątrz firmy. Modelu tego nie należy mylić z modelem procesów, gdyż nie mówi na jakie zdarzenia powinien biznes reagować i w jaki sposób. Sporządzenie takiego modelu zapobiega głównie błędom w czasie rozważania procesów. Należy mieć na uwadze fakt, że przy tak dużym przedsięwzięciu koszty i czas związany z analizą modelu sfer działania przedsiębiorstwa jest niewspółmierny z utratą obiektywizmu oceny wynikającego z jego braku.

W tym momencie większość managerów rozpoczęłaby analizę procesów. Jednak takie podejście byłoby niepełne. W naszej metodyce należy teraz rozważyć model danych. Trzeba zdefiniować obiekty informacyjne oraz związki zachodzące pomiędzy nimi. Ogólny model danych jest abstrakcyjnym odwzorowaniem zawartości informacyjnej całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Odwzorowuje on wyodrębnione przez menedżera i analityka obiekty informacyjne i wzajemne powiązania między nimi. Wyodrębniane obiekty reprezentują zbiory informacji, natomiast relacje pomiędzy nimi ilustrują logiczne zależności między tymi zbiorami. Atrybuty obiektów reprezentują ich cechy. Przykładem obiektu jest sprzedaż. Można przypisać mu następujące atrybuty: data sprzedaży, numer zamówienia, numer faktury, adres nabywcy, artykuł, ilość, wartość netto, itd. Relacja może zachodzić między obiektem sprzedaż oraz klienci. Opis tej relacji jest następujący: klient może dokonać wielokrotnie zakupu, natomiast patrząc z drugiej strony sprzedaż może się odbyć dla klienta. W obiekcie sprzedaż może wielokrotnie wystąpić klient, gdyż może on kilkakrotnie zrealizować zakup.

Budowę modelu danych należy rozpocząć od wytypowania najważniejszych z punktu widzenia potrzeb informacyjnych i decyzyjnych przedsiębiorstwa obiektów. W firmach często powstaje mylne wyobrażenie, kto powinien tą czynność wykonać. Jest to rola kierownictwa a nie informatyków. Udział kadry informatycznej powinien wynosić około 20%. Dobór obiektów jest realizowany równolegle z określeniem ich atrybutów i definicji. W czasie opisu obiektów powinno się również zaznaczyć czy dany atrybut jest opcjonalny czy obligatoryjny. Np. pracownik nie musi posiadać drugiego imienia, ale data faktury musi wystąpić. Następnie należy określić relacje między obiektami. Wiążą one ze sobą dwa lub więcej obiekty. Relacje te są nazywane względnie stałymi regułami działania organizacji. Całe przedsięwzięcie najlepiej jest realizować w pewien uporządkowany sposób. Obiekty powinny być opisywane przez jednostki organizacyjne. W takim modelu z pewnością powstanie kilka obiektów o różnych nazwach, ale choćby częściowo pokrywających się atrybutach. Podczas budowy modelu danych będą łączone obiekty wytypowane przez różne działy. Właśnie te obiekty powinny posiadać atrybuty stanowiące sumę atrybutów zgłoszonych przez poszczególne jednostki organizacyjne. W takim przypadku należy również dojść do konsensusu odnośnie zakresu wartości i obligatoryjności atrybutów. W efekcie przeprowadzonych działań zdobywamy informacje, jakie dane są potrzebne do sprawnego prowadzenia biznesu. To właśnie w tym miejscu ujawniają się wszelkie braki (np. brak opisu upustu czy numeru IBAN) jak i dane nadmiarowe, których wprowadzanie zajmuje czas absorbując pracowników, podczas gdy użyteczność takiej informacji okazuje się żadna.

W celu przeprowadzenia analizy organizacyjnej tych modeli należy skonstruować specjalne macierze, które odzwierciedlają relacje między jej elementami. Macierz ukazująca zależność między funkcjami i obiektami danych prezentuje, jaki zakres danych jest wykorzystywany przy realizacji poszczególnych funkcji. Macierz zależności obiektów danych i komórek organizacyjnych może ujawnić błędne zakresy działania komórek organizacyjnych i obciążenie pracą tych komórek. Można w ten sposób pokazać kto, co i gdzie robi. Jeżeli proponowane analizy są zbyt mało szczegółowe można zbudować macierz zależności obiektów danych i poszczególnych pracowników bądź stanowisk pracy. Jednak jej wykonanie i analiza wymaga dużych nakładów pracy a jej efekty dla kadry zarządzającej są niewielkie. Przydatność tych danych jest dość istotna dla kierowników mniejszych jednostek organizacyjnych.

Opracowanie modelu danych jest ważne z następujących powodów:

• ułatwia kompleksową analizę systemu zarządzania, a w tym systemu informatycznego,

• zwiększa wydajność prac projektowych i transformacyjnych,

• obniża koszt projektowania i transformacji,

• upraszcza dokumentowanie projektu transformacyjnego.

        Zakończenie modelowania danych jest sygnałem, że można rozpocząć proces opisu funkcji. Funkcje należy rozumieć jako czynność, którą organizacja musi wykonać, aby osiągnąć postawione cele i zadania. Proces modelowania funkcji ma charakter iteracyjny. Na tym etapie modelowania najczęściej udaje się rozwiązać problem redundancji funkcjonalnej przez wykrycie:

• większości powtórzeń funkcji (tzw. funkcji wspólnych),

• funkcji nadmiarowych (tzn. zbędnych z organizacyjnego punktu widzenia),

• wąskich gardeł funkcjonalnych.

Opracowując szczegółowe definicje funkcji i porównując je unikamy redundancji funkcjonalnej.

Ze zbiorów nazw funkcji należy wybrać funkcje główne. Podczepiając pod nie funkcje podrzędne tworzy się hierarchiczne drzewo funkcji. Model ten zaczyna się poziomem funkcji głównych (który odpowiada poziomem sferom działania) a kończy poziomem funkcji elementarnych, które są najmniejszą i w pełni samodzielną czynnością wykonywaną na pojedynczym stanowisku pracy. Dzięki stworzeniu hierarchicznego modelu funkcji można:

• podzielić obszar działania całego przedsiębiorstwa na mniejsze części,

• umożliwić zaproponowanie nowych rozwiązań organizacyjnych,

• ułatwić ujęcie dynamiki systemu poprzez opracowanie modeli procesów.

Opracowany model funkcji jest przydatny do realizacji organizacyjnych celów takich jak optymalizacja i reorganizacja pracy, struktury organizacyjnej, definiowania zakresów czynności komórek organizacyjnych, analizy sezonowości funkcjonalnej oraz geograficznej analizy funkcjonalnej. Może on również posłużyć do projektowania aplikacji informatycznych do zarządzania przedsiębiorstwem. Projekt reorganizacji i optymalizacji systemu zatrudnienia można oprzeć na macierzach, w których odzwierciedlone są relacje między funkcjami i komórkami organizacyjnymi. Można w ten sposób wyznaczyć komórki organizacyjne przeciążone pracą lub niedociążone. Można również dokonać takiej analizy rozważając wzajemny wpływ funkcji i poszczególnych pracowników lub stanowisk pracy.

        Tradycyjne podejście A.Smitha zakładało dzielenie pracy na najprostsze elementy. Teraz myślenie menedżerów zostało przekierowane ze struktur na procesy. Modele danych i funkcji umożliwiają dokonanie analizy procesów. Powinny one odwzorowywać wszystkie działania realizowane przez przedsiębiorstwo na różnych szczeblach zarządzania oraz wymianę informacji między ich dostawcami i odbiorcami opracowywane na poziomie komórek organizacyjnych. Stosując podejście top-down do modelowania procesów, należy wyjść od zagregowanego modelu przedsiębiorstwa. Następnie poprzez dekompozycję można uzyskać bardziej szczegółowe opisy działalności realizowane na poziomie biur, działów, zespołów aż do modeli procesów elementarnych odpowiadających np: procedurom pracowniczym lub algorytmom programów komputerowych.

Proces należy traktować jak sekwencję funkcji, które należy wykonać, aby optymalnie zrealizować na zdarzenie lub zdarzenia zewnętrzne poprzez wygenerowanie ciągu funkcji. Żeby przygotować model procesów należy sporządzić trzy listy: zdarzeń (obligatoryjnie), rezultatów (opcjonalnie), funkcji (opcjonalnie). Następnie na podstawie tych list konstruuje się dynamiczne modele procesów odpowiadające diagramom przepływu danych. Nie zawsze jednemu zdarzeniu zewnętrznemu odpowiada jeden proces. Trzeba pamiętać, że niektóre procesy stanowią reakcję na kilka zdarzeń i należy to ująć w modelu.

Cały przebieg budowy mapy procesów ma charakter iteracyjny. Podobnie jak w przypadku funkcji dzięki temu udaje się usunąć większość wcześniej popełnionych błędów i niedoróbek.

Na podstawie opracowanych modeli procesów opracowuje się:

• procedury decyzyjne,

• procedury pracownicze, regulaminy, instrukcje,

• struktury organizacyjne.

Po zdefiniowaniu modeli funkcji, procesów i danych zgodnie z proponowaną metodyką należy przejść do syntezy rozwiązań, która polega na opracowaniu propozycji rozwiązań oraz przypisaniu im priorytetów. Jest to jeden z najważniejszych punktów analizy. Na podstawie zgromadzonych informacji o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa należy wydzielić grupy problemowe. Następnie w obrębie grup trzeba zdefiniować problemy. Wstępnej identyfikacji problemów dotykających firmy dokonaliśmy już w czasie analizy finansów firmy, która wskazała na problemy w dziedzinie organizacyjnej. Dopiero wykonanie drugiego etapu ukazało pełne spektrum problemu. Dlatego analiza dokonana na podstawie proponowanej metody jest kompletna. Zidentyfikowanie samego problemu niewiele daje. Kadra menedżerska oczekuje zdecydowanych działań. W tym celu należy przeanalizować wszystkie kroki analizy i na ich podstawie wyciągnąć konstruktywne wnioski. W tym momencie należy się skupić wyłącznie na możliwości i metodzie rozwiązania problemu. Najlepsze efekty daje podejście systemowe, zakładające odstąpienie od klasycznej analizy i zastosowaniu niekonwencjonalnego podejścia do problemu. Efektem tego kroku jest pełne rozpoznanie problemów przedsiębiorstwa oraz przedstawienie proponowanych rozwiązań.

        W kolejnym kroku należy zastanowić się nad kosztami, które trzeba ponieść na rozwiązanie problemu. Analiza samych kosztów nie może stanowić podstawy do podejmowania poważnych i dobrych decyzji. Trzeba również rozważyć możliwe do osiągnięcia oszczędności. Może zaistnieć sytuacja, że bardzo kosztowne rozwiązanie doprowadzi do niewielkich oszczędności a rozwiązanie o niewielkich kosztach przynieść duże oszczędności. Wspomnianej analizy trzeba dokonać w odniesieniu do zaproponowanych uprzednio rozwiązań.

O ile oszacowanie ilościowe daje konkretne wyniki, które są w stanie przeanalizować nawet niedoświadczeni menedżerowie o tyle rozwiązania jakościowe są dużo trudniejsze do analizy. W tym drugim przypadku tylko doświadczenie kadry zarządzającej może dać dobre rezultaty.

        Całość przedsięwzięcia kończy wytypowanie rozwiązań, które przyniosą oczekiwane efekty. Powinny one być zbieżne z wyznaczonymi celami. Ich realizację należy spiąć w harmonogram realizowany przez wyznaczony zespół. Podział propozycji rozwiązań na właściwe grupy umożliwi przypisanie odpowiednich zadań do jednostek organizacyjnych, które będą je realizowały. Powodzenie pozostałej części planu jest w dużej mierze zależne od wyznaczenia mierników i ich monitorowania. Na łamach Manager a ukaże się kontynuacja niniejszej publikacji. Trzecia część będzie dotyczyła zagadnień związanych z podejściem do transformacji jako procesu zmian. Zostanie również omówiona kontrola jakości realizacji działań przez wyznaczanie wskaźników jakości oraz ich monitorowanie. Na koniec będą przedstawione czynniki powodzenia całego przedsięwzięcia.